华为是极少数在典型高科技行业取得成功的中国企业。但它凭什么能取得成功？在我们看来，华为是一家有“理论”的企业，拥有清晰、独特且行之有效的经营哲学和方法论，而它的第一次成型要追溯到1998年创设的《华为基本法》。
 
华为在不经意间发展了一种潜力巨大的管理工具。我们建议每一个对未来有期许的企业在合适的时机编制一部自己的“基本法”。它的价值不仅在于最后的成文，更在于过程。在这个过程中，领导者深入思考，组织成员深度对话，构建共同接受的经营哲学和方法论，为组织注入灵魂和思想。
 
“基本法”解决的是一个企业最基础、最根本的问题，我们称为企业的“第一问题”。它一般包括三个问题：我们是谁？我们要到哪里去？我们如何去？“我们是谁”是要明确企业存在的目的和意义，即使命；“我们要到哪里去”是要明确企业的长期目标，即愿景；“我们如何去”是要明确取得成功的方法论。而这三个要素都渗透着特定的价值观。它们合起来就是一个企业的经营哲学与方法论。
 
一部优秀的“基本法”可以发挥多重作用。首先，编制“基本法”提供了一个机会，让企业领导和其他人员一起，系统研究企业经营管理规律，结合企业的经验与特性，形成一套适合本企业的经营哲学和方法论，从而为企业的经营与管理提供明确的指导。第二，统一思想，达成共识，锻造“思想共同体”。第三，源于领导，高于领导，建立超越时空的“稳定器”和“推动器”。
 
一部好的“基本法”既要体现企业的特征，体现其独特追求，又要符合企业发展基本规律。为此，关键是集思广益，一要对话，二要研究，通过对话和研究，促进理论、经验与价值观相结合。对话者应包括企业领导、外部专家与组织普通成员。对于普通组织成员来说，他们是“基本法”的执行主体，离开他们的认同和履行，“基本法”只是空中楼阁。
 
 “基本法”的编制大概要经历“设立组织→明确定位→搭建框架→解决关键条款→完善内容/广泛讨论→通过与实施”。最初主要由核心领导和外部专家来负责，随后将越来越多的组织成员卷入进来。
 
 “基本法”是“道”，必须与具体实践有效结合才能发挥作用，也就是说它需要借助“法”和“术”来落地，这是它面临的主要挑战之一。
 
“基本法”面临的挑战之二，就是它的权威基础是脆弱的，为什么人们会相信它？“法”和“术”的应用和逐步完善，解决的只是它如何落地的技术性问题，但权威来自于“接受”，必须要让组织的成员发自内心地认同它，才会充分发挥作用。不过最重要的恐怕还是领导者对于“基本法”是否身体力行。
 
 “基本法”的最大挑战，还是来自外部环境、组织内部以及领导者思维的改变，它们可能从根本上否定“基本法”。这就提出一个问题：如何让完成后的“基本法”保持较高适应性？目前来看，有两种主要的方法。一种是定期的修订，另一种是领导人写文章或讲话。
 
企业发展如同艰难的旅行，既要灵活应变，适应复杂和变化的环境，更要明确“本心”——我们是谁、从哪里来、到哪里去、如何去。编制“基本法”随时可以开始——当你认识到这样做有意义时，但永远不会结束！